哈理森(Harrison)将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到用户的功能网链。”美国的史蒂文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。”因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。而跨国公司的需求是,如何在有国际环境中实现生产要素配置,以实现自身利益大化。江阴提供跨境供应链服务供应
网链阶段随着信息技术的发展和产业不确定性的增加,***的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时,人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链,供应链的概念更加注重围绕**企业的网链关系,即**企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系,与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链,它跨越了企业界限,从扩展企业的新思维出发,并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力,使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系,一种运营管理思维和模式。江苏综合跨境供应链服务服务热线对于业绩指标,学者们比较认同的有3类目标函数。
跨国模式下的供应链通常都会设有本地化的设计、研究和制造部门来支持主要的客户或地区。但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。比如说,一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂可能会为全球的客户生产同样的产品。同样,IBM公司在世界各地可能都会有客户服务中心,但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其他一些因素决定的。自己的家事处理好之后,IBM公司正在寻求帮助别的公司拥有类似的全球化体系。对其他企业来说,这个过程中比较大的障碍是——“害怕迈出第一步。”卡洛尔说,那些不愿做出改变的企业会各有各的理由。但是除非他们生产的是一些相互没有关联的产品。比如那些通过多次收购而成长起来的企业,企业对自己的供应链管理采取全球化的方式通常都是必要的,企业本身则需要进行一次彻底的体制**。
Morgan公司的营销和传讯主管吉姆·奥特利(Jim Autrey)说:“我们发现,获取数据是帮助企业进行全球化竞争的**重要的事情。我们所创造的系统实际上就是一个集中了所有相关信息的平台。”外包的缺点不采取以上措施就可能会削弱将制造业务和客户支持移植海外所带来的优势。Aberdeen公司**近的研究就发现了一些这样的负面效应。通过将工厂迁到中国等低成本国家,企业在降低了生产成本的同时,也发现自己的交货间隔时间变得不确定,从而干扰了他们对客户需求做出及时反应的能力。对于 GLS问题,主要的研究范式是规划方法(mixed integerplanning,MIP),占据约50%的成果。
二是跨国公司的全球供应链战略在不同的国家侧重点不同。跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中,在不同的国家所考量的因素和重点不同,给中国如何更好地承接全球供应链外包提供了借鉴。中国和印度是供应链流程全球外包的两个主要承接地,但两国的优势和承接外包的主要商业流程不同,跨国公司所考虑的侧重点也明显不同。中国在承接制造业外包方面有明显优势,印度在承接完整的供应链外包、承接IT外包和离岸业务外包方面有明显优势。而当跨国公司考虑供应链流程外包的时候,认为外包到中国要考虑到过热的经济发展所带来的风险、知识产权保护的问题、**的政策和规则的影响等方面因素。1980年代以后,企业社会责任运动在欧美发达国家逐渐兴起。南京创新跨境供应链服务服务热线
而对于供应链的合作决策形式,无一例外都选择了多工厂多市场模式(multi-plants multi-markets model,MFMM)。江阴提供跨境供应链服务供应
作为应用性研究,全球供应链研究工作以跨国公司的当前需要为导向,主要回答这样一个问题:对于多国公司(multi-national company。MNC)在不同地区开展业务活动时,如何决策以实现比较好?即多国公司决策问题。问题的简化和解决对MNC优化问题,**早的讨论限于在一国的不同地区,认为集中决策是比较好选择(Hishleifer,1956)。之后问题扩展到不同国家,同时将问题简化为MNC应该采用集中决策模式还是分散决策模式(Horst,1971)。随后的20年中,学者们就该问题进行争论。部分学者支持集中决策(Hishleifer,1956)。部分学者则支持分散决策(Marshak,1959)。江阴提供跨境供应链服务供应
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